“所謂優(yōu)秀，就是你交給他一件事情，他做成了；你再交給他一件事情，他又做成了”
——史玉柱 · 題記
對于一家半大不小的公司來說，帶團隊最頭疼的事情莫過于主管不好培養(yǎng)，而缺乏一支強有力的中層骨干，就好比一座房子沒有承重墻，倒塌的危險隨時都存在。
但公司要發(fā)展，我們不能只感嘆，還得采取行動。在此，我分為兩部分來討論：一個是站在公司角度，談?wù)勅绾伟l(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一名優(yōu)秀的主管，一個是站在員工角度，談?wù)勅绾巫晕倚逕挸梢幻麅?yōu)秀的主管。
有道是“千軍易得，一將難求”，能不能遇見一個優(yōu)秀的主管，也確實有一定的運氣成分，但所謂“千里馬常有，而伯樂不常有”，作為老板，就得時刻用伯樂的眼光，去發(fā)現(xiàn)公司里面的“千里馬”（至少“百里馬”）。那么，什么樣的員工具有優(yōu)秀主管的潛質(zhì)呢？

（優(yōu)秀員工的四個象限）
首先，要看能不能“遵守制度”，因為主管大小是個“頭兒”，凡是當“頭兒”的，如果本身成為問題和麻煩的制造者，那么肯定就不配當，就算當了，也是負作用，而且是害群之馬。所以，要不要重用一個人，先看他上班是不是準時、開會是不是積極、培訓(xùn)是不是積極、加班是不是積極···如果這些都OK，我想一個工作積極的人是值得信賴的，因為這說明他熱愛這份工作，也熱愛這家企業(yè)。
其次，要看能不能“做出成績”，如果說第一條“遵守制度”是責任心的最好體現(xiàn)，那么“做出業(yè)績”就是執(zhí)行力的最好體現(xiàn)。老話說的好：“將熊熊一窩”，如果主管的能力不咋樣，他所帶的團隊就很難做出漂亮的業(yè)績，這也是管理寓言中，為什么說“一只獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊”可以打敗“一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子”的道理。
第三，具備了前面兩條，當主管就算基本合格了，但如果想要讓這個主管更優(yōu)秀，最好再看看他的“情商高不高”。注意，這里的情商不是指“兩面三刀”的圓滑，而是指“團結(jié)同事，凝聚團隊”的能力，它包括：與部屬、老板、其他部門的溝通協(xié)調(diào)能力、能不能經(jīng)得起別人的批評和夸獎、是不是愿意在必要的時候做出一點利益犧牲、面對困難和挑戰(zhàn)是不是依然信心十足、在制度原則面前敢不敢處罰部屬（慈不掌兵）和懂不懂處罰等等。
切記，選拔主管不要指望能夠挑到“沒有缺點、道德模范”的員工，在用人上，我們要客觀看待員工身上的缺點和道德觀，對于一些小缺點和小問題應(yīng)予以包容，但如果他的缺點嚴重影響了帶隊伍（比如：上班遲到如家常便飯），職業(yè)道德突破了公司底線（如：利用公司資源做私單），那么就算能力再強也不應(yīng)該選為主管，且除之務(wù)快。

（我們需要什么樣的員工）
如果你有幸挑到了一個優(yōu)秀的員工當主管，那么，接下來就是如何你該培養(yǎng)他的問題了。培養(yǎng)一個主管，至少要做好3點：一是思想改造，談到這一點，很多老板會聯(lián)想到“洗腦”，實則誤會大矣，思想改造不是讓你沒事找事將一堆大道理講給員工聽，這樣的效果只會恰得其反，思想改造一定要通過一些事件的發(fā)生來實現(xiàn)，這樣他領(lǐng)悟得才深刻，比如：他自己做錯了某件事或做對了某件事，或者公司發(fā)生了某件事，這時候你應(yīng)該趁熱打鐵，及時和他深入交流溝通，先傾聽他的想法和看法，要肯定他正確的想法和看法，也要糾正他不正確的想法和看法，從而讓他的價值觀與公司提倡的漸趨一致；二是提供培訓(xùn)和鍛煉機會（比如：公司搞活動可以讓其負責組織），培訓(xùn)，不僅僅是讓他參加培訓(xùn)，也讓他去培訓(xùn)別人，因為“為人老師是一種最重要的學(xué)習(xí)方式”，從而提升主管“自我管理和管理他人”的能力。三是培養(yǎng)他讀書的興趣，可以經(jīng)常向他推薦一些有益的書籍讓其閱讀，讀書是一種潤物細無聲的改進方式，效果或許不會太快，但會很持久。
要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一名優(yōu)秀的主管，不可急功近利，我們應(yīng)該腳踏實地，一步一步按照上面的原則來發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工和培養(yǎng)優(yōu)秀的主管，像螢火蟲總部的中層主管莫不是在公司至少奮斗2年以上的員工。
接下來，我們從員工自己的角度，來談?wù)勔�成為�?yōu)秀的主管，該如何自我修煉。

（優(yōu)秀員工的自我修煉）
第一，會干。“會干”除了指“掌握做事的技能”，這里主要還指“肯干”，肯干與否由個人的態(tài)度決定，因為學(xué)本事從來都是“師傅領(lǐng)進門，修行靠個人”。一個“眼里有活兒，手腳不值錢（意指“勤快”）”的年輕人，他出人頭地的機會一定比那些投機偷懶的人高出好幾倍，如果不信，看看下面的這個公式，你就明白了: 為什么那些每天只比別人努力一點點的人，5年、10年后卻在成就上把別人甩的那么遠。

第二，會說。前面已經(jīng)說過，當主管需要具備“溝通協(xié)調(diào)”能力，這就意味著你要懂得怎么說話，懂得怎么把自己的意思準確的傳達給對方，就我的經(jīng)驗，在多數(shù)情況下，說話的口氣比說話的內(nèi)容更能決定溝通的效果，所以，要學(xué)會使用正確的口氣來說話。當然，這里的會說還可以包括“會演講”，演講能力也是可以鍛煉出來的，只要你去多鍛煉、多學(xué)習(xí)優(yōu)秀演講者的方法。
第三，會寫�！皶�說”當然還不夠，最好還要“會總結(jié)”，如果你能夠把想法寫下來，那就變成了一筆可以傳承的思想財富，也就可以影響更多的人。而且，通過“寫”會讓你的思考更有深度。我認為在一個公司里面，凡是“能夠標準化和重復(fù)發(fā)生”的東西都應(yīng)該總結(jié)成書面文檔，比如：業(yè)務(wù)流程和文檔、服務(wù)流程和文檔等。
第四，會想。坦白說，每個人都“會想”，但真正“會思考”的人其實并不多，這需要養(yǎng)成“做事前，先動腦筋”的習(xí)慣，如果你在做一件事之前，能夠把這件事的前前后后、左左右右、上上下下、利弊風險等各個角度都想得很清楚，然后再去做，往往事半功倍。
一旦你有幸當上了主管，那么，我也送你5個“工作錦囊”——即：優(yōu)秀主管的5項管理要求。如果你能照此執(zhí)行，一年以后你的業(yè)績沒有增長50%以上，可以讓我請你吃飯。

（優(yōu)秀主管的5項管理要求）
第一項，督績效。就是每日檢查自己和團隊的“績效考核指標”達成情況，如果當天業(yè)績不達標，第二天開晨會就要拿出來和團隊討論，及時解決問題，調(diào)整方法；
第二項，做培訓(xùn)。要每周定期給自己的團隊進行“業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)流程、工作技巧”等培訓(xùn)，這些培訓(xùn)課程既可參考外部課程（比如：螢火蟲總部培訓(xùn)課程），也可以根據(jù)工作實踐經(jīng)驗自己設(shè)計（我相當鼓勵這么做），這也是我在前文要求主管要“會寫”的原因；
第三項，搞氣氛。因為團隊的士氣往往會決定團隊的執(zhí)行力，一個士氣高漲的團隊總是更能夠取得好業(yè)績，像螢火蟲總部各部門的“每日晨會”，主管都會要求大家一起喊喊部門的工作口號，雖然這件事看起來很小兒科，但卻是一種很有效的自我激勵，因為一天的工作情緒釋放開了。除此以外，我們也可以為部門設(shè)置一些物質(zhì)激勵，比如：本月部門毛利突破X萬元，就由公司出經(jīng)費請大家一起唱歌吃飯泡溫泉happy一下等等。
第四項，培骨干。公司要想發(fā)展得快，骨干當然越多越好，所以，不能只靠老板一個人當伯樂，主管也要當伯樂，而且主管天天與大家在一起，有時候比老板更容易發(fā)現(xiàn)誰是“千里馬”（就是希望員工之間互相發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)點，從而讓我也可以發(fā)現(xiàn)更多的“千里馬”）。這多少要求主管具有較大的器量，愿意去幫助公司發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)的“千里馬”。對于這種主管，我一貫鼓勵老板好好重用，給他加薪，甚至把他發(fā)展為公司的合伙人，給予股份。
第五項，理流程。公司做得再大，其業(yè)務(wù)流程也不可能是完美無缺的，而主管往往都是從一線提拔起來的，對業(yè)務(wù)流程是不是合理有著切身的感受，因此，如果能夠幫助公司理順業(yè)務(wù)流程，建立一個標準化和信息化的業(yè)務(wù)流程管理，從而降低人為錯誤，提高工作效率，那對提升企業(yè)效益將有很大的幫助。在螢火蟲總部，所有部門主管都會自覺的關(guān)注業(yè)務(wù)流程當中不合理的地方，然后向公司提出改進建議，整合到IT-SMS里面去。
要成為一名優(yōu)秀的主管，沒有捷徑可走，我們應(yīng)該腳踏實地，一步一步按照上面的標準來要求自己，一步一步按照上面的方法來實踐。
優(yōu)秀，從相信自己開始——不斷要求自己優(yōu)秀，你將養(yǎng)成優(yōu)秀的習(xí)慣，成為優(yōu)秀的人！

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